“十五五”时期中国企业人才发展规划的框架与创新视角

“十五五”时期（2026-2030年）是我国全面建设社会主义现代化国家的关键阶段，面对全球科技竞争加剧、产业链重组加速和新质生产力蓬勃发展的新环境，人才发展战略已成为国家竞争优势的核心来源。与“十四五”相比，“十五五”时期的人才发展呈现出三大根本性转变，这些转变决定了企业人才规划的基本方向和战略重心。

“十五五”时期（2026-2030年）是我国全面建设社会主义现代化国家的关键阶段，面对全球科技竞争加剧、产业链重组加速和新质生产力蓬勃发展的新环境，人才发展战略已成为国家竞争优势的核心来源。与“十四五”相比，“十五五”时期的人才发展呈现出三大根本性转变，这些转变决定了企业人才规划的基本方向和战略重心。

(一)确立“人才引领驱动”的基本理念

“十五五”时期，企业需要从根本上确立“人才引领驱动”的战略定位，将人才从传统的支撑要素转变为引领企业战略转型和价值创造的核心驱动力。这一理念源于创新驱动发展战略的内在要求，也是对党的二十大报告中“人才引领驱动”定位的具体落实。在实际操作中，这一理念要求企业打破传统人力资源管理的职能边界，将人才发展嵌入企业战略决策和业务创新的前端环节，实现人才战略与业务战略的一体化联动。具体而言，“人才引领驱动”体现为三个方面的转变：

一是从“支撑业务”到“共创业务”。人力资源部门不再仅仅是业务的支持部门，而是通过前瞻性的人才布局和机制设计，直接参与甚至引领业务创新。例如，在人工智能、集成电路、生物医药等前沿领域，企业需要通过前瞻性的人才布局，提前储备关键人才，为业务创新提供源头活水。

二是从“执行战略”到“塑造战略”。人才战略应当成为企业战略制定的重要输入，通过评估现有人才能力和潜力，识别战略机会点和约束条件，帮助企业制定更加务实可行的战略路径。构建自主可控的“关键人才队伍”、锻造引领变革的“新时期干部队伍”、塑造支撑转型的“员工新能力”，实施激发活力的“组织效能再优化”和推动数智驱动的“人力资源新升级机制”。

三是从“管理人才”到“经营人才”。企业需要将人才视为最具价值的资本，通过持续投资和精细运营，实现人才价值的最大化。这要求企业建立人才全生命周期管理体系，覆盖“育、选、管、用、留”各个环节，形成人才发展的闭环管理。

(二)构建支撑国家战略的战略人才力量

“十五五”时期，中国企业人才规划需要紧密对接国家战略需求，构建与强国建设相匹配的战略人才力量。这意味着企业不能仅仅从自身利益出发，更要肩负起服务国家战略的使命责任，在国家人才强国战略中找准定位、主动作为。战略人才力量的建设应聚焦四个主要方向：

一是面向科技前沿，聚焦“卡脖子”技术领域。建立“顶尖人才直通车”机制，通过“一事一议”等方式吸引和集聚顶尖科技人才。企业特别是中央企业，需要担当起打造原创技术策源地和现代产业链链长的责任，在关键核心技术领域实现自主可控。例如，国务院国资委部署的“百-万-百万”科技人才培养工程，就是旨在通过大规模、系统化的培养，打造一支能够支撑国家科技自立自强的战略人才力量。

二是面向经济主战场，围绕产业链布局人才链。在重点产业集聚区建设“产才融合示范区”，实现产业赋能与人才发展的良性互动。在这一过程中，企业需要充分发挥主体作用，通过与高校、科研院所的深度合作，打通从技术研发到产业转化的“最后一公里”。需要设计和匹配关键业务流程、组织架构以及核心岗位。

三是面向国家重大需求。健全关键核心技术攻关新型举国体制，完善“揭榜挂帅”攻关机制，定向培育战略领域紧缺人才。企业特别是国有企业，应当主动承担国家重大科技项目，在项目实践中培养和锤炼战略人才力量。与此同时，需要建立健全与攻关任务相匹配的激励机制和资源保障体系，确保人才能够心无旁骛地投身于国家重大需求。

四是面向人民生命健康。构建医疗卫生人才“强基计划”，打造区域性医疗健康人才高地。这一方向虽然更多涉及公共卫生领域，但生物医药、医疗器械等相关行业的企业同样可以在此找到发展空间，通过构建具备竞争力的专业人才队伍，服务健康中国建设。

(一)人才规划“六步法”

高质量的人才规划需要遵循一个自上而下、承接战略、系统思考、回归业务价值的工作逻辑。“六步法”为企业提供了一套实用性强、可落地的人才规划框架，确保规划的战略性、系统性和可实施性。

第一步：战略解码，锚定关键人才队伍及其建设目。这一步骤要求企业深入分析未来五年的战略方向与业务布局，明确支撑战略落地的关键人才队伍，并制定具体的建设目标。例如，一家制造企业在向智能制造转型时，可能需要重点关注数字技术人才、工业互联网人才和智能制造工程技术人才。在这一过程中，企业需要关注国家战略导向，特别是“十五五”规划中明确的战略性新兴产业和未来产业方向，确保企业人才战略与国家产业政策同频共振。

第二步：现状盘点，绘制当前人才资产地图。通过系统的人才盘点，全面评估企业现有人才的数量、结构、能力和绩效状况，绘制精准的人才资产地图。这一步骤不仅要关注人才的静态数据，更要分析人才的动态发展趋势，包括流动性、成长性和潜力等维度。中国人事科学研究院研究员孙锐指出，我国人才资源总量已超过2.2亿人，但人才结构与质量仍需进一步提升。企业需要在此基础上，进一步分析自身人才队伍与行业标杆的差距。

第三步：差距分析，精准定义未来人才供应任务。对比战略目标与现状，识别关键人才缺口和能力短板，精准定义未来人才供应的主要任务。差距分析应当从数量、质量、结构三个维度展开，既要关注当前存在的静态差距，也要预判未来发展中可能出现的动态差距。值得注意的是，在“十五五”时期，企业需要特别关注数字技能、绿色技能和国际化能力的差距，这些能力往往是支撑企业转型升级的关键。

第四步：方案制定，设计弥补差距的一系列措施。基于差距分析的结果，制定有针对性的人才解决方案，包括招聘、培养、激励、保留等多个方面。方案设计应当注重系统性和协同性，避免“头痛医头、脚痛医脚”。例如，胜利油气井下作业中心实施的“1423”培养工程，通过系统化的培养体系，助力技能人才突破职业“天花板”，竞聘首席技师等高技能岗位。

第五步：机制保障，搭建人才管理的支撑体系。建立支持人才发展的长效机制，包括评价机制、激励机制和发展机制等。机制设计应当体现“破四唯”与“立新标”相结合的原则，建立“创新价值+产业贡献”双元评价体系。与此同时，企业需要完善技能人才工资分配制度，推动工资分配向关键岗位、生产一线和急需紧缺的技能人才倾斜，真正做到“多劳者多得、技高者多得、创新者多得”。

第六步：数字驱动与闭环管理，打造人才管理的“智慧驾驶舱”。通过数字化手段，建立人才规划的监控体系和调整机制，实现全过程闭环管理。这要求企业打造人才管理的“智慧驾驶舱”，实时监控关键人才指标，及时发现问题并调整策略。随着人工智能技术的快速发展，企业还可以引入AI工具，提升人才管理的精准度和效率。

(二)战略人才队伍建设的重点方向

在“十五五”人才规划中，企业需要特别关注三类战略人才队伍的建设，即科技领军人才、卓越工程师和高技能人才（大国工匠），这三类人才构成了支撑科技自立自强的“金字塔型”战略人才力量。

一是科技领军人才，打造创新引擎。科技领军人才是人才“金字塔”的塔尖，是企业突破关键核心技术、引领产业创新的核心力量。针对这类人才，企业应当采取“顶尖人才直通车”机制，通过“一人一策”等方式提供个性化支持方案。以上海为例，其通过建立“学科（人才）特区”，大力汇聚集成电路、生物医药、人工智能全球创新创业资源，为科技领军人才提供了事业平台。企业可以借鉴这些经验，通过搭建高能级创新平台，吸引和集聚科技领军人才。

二是卓越工程师，打通创新链条。卓越工程师是连接技术研发与产业应用的关键纽带，针对这类人才，企业需要与高校深度合作，推动校企共建“双导师制”培养基地，实行校企联合培养模式。例如，华为等龙头企业与高校合作创办的“卓越工程师学院”，就是通过产教融合的方式，培养具备实践能力和创新精神的工程师队伍。在“十五五”期间，随着产业升级步伐加快，卓越工程师的需求将进一步扩大，企业需要提前布局，建立健全的内外部工程师培养体系。

三是高技能人才，夯实制造根基。高技能人才是支撑中国制造、中国创造的重要基础，是推动科技成果转化为现实生产力的关键力量。针对这类人才，企业应贯彻落实《关于推动技能强企工作的指导意见》，通过构建产教评技能生态链，强化高技能人才培养。胜利油气井下作业中心的实践表明，通过“1423”培养工程和“1+13”实训基地网络，可以有效培养青年技能骨干，实现破格晋升。在“十五五”期间，随着“新八级工”制度的落地，企业可以自主开展职业技能等级评价，为高技能人才提供更广阔的发展通道。

(一)人才发展体制机制改革

人才发展体制机制改革是释放人才活力、提升人才效能的关键所在。“十五五”时期，企业需要在前一阶段改革的基础上，进一步深化人才发展体制机制改革，构建支持全面创新的制度环境和生态系统。

一要强化以创新价值为导向的评价机制。坚持“破四唯”与“立新标”相结合，建立以创新价值、能力贡献为导向的人才评价体系，是“十五五”时期人才评价机制改革的核心方向。对企业而言，需要针对不同类型人才的特点，建立差异化的评价标准。例如，对科技人才，重点评价其解决关键核心技术问题的能力和成果；对技能人才，则侧重评价其工艺改进、质量提升和技术传承的成效。胜利油气井下作业中心在技能人才评价中，打破学历、资历、年龄、比例等限制，对解决重大工艺技术难题和重大质量问题、技术创新成果获得省部级以上奖项、师带徒效果明显的技能人才，直接认定高级工、技师等等级，取得了良好效果。

二是要完善以知识价值为导向的分配机制。建立体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制，是激发人才创新活力的关键举措。人社部等部委发布的《关于加大国有企业技能人才薪酬分配激励的通知》明确提出，探索实行高技能人才聘期契约化管理，高技能领军人才可以实行“一人一议”薪酬管理办法。特别是国有企业，应当率先落实这些政策要求，推动工资分配向关键岗位、生产一线和急需紧缺的技能人才倾斜。此外，企业还可以探索技能人才回溯薪酬制度，对在基础研究或重大技术创新等工作中作出突出贡献但在薪酬分配中未充分体现其历史贡献的部分予以补偿。

三是要健全以开放流动为导向的使用机制。建立开放、灵活的人才流动机制，促进人才在产学研之间、区域之间、部门之间的有序流动，是优化人才配置、释放人才潜能的重要手段。党的二十届三中全会提出，要“健全企业与高校、科研院所科研人员双向流动机制”。企业可以据此探索“产业教授”、“科技副总”等新型用人模式，通过双向兼职、项目合作、技术咨询等方式，吸引高校院所人才向企业流动。与此同时，通过建立“人才飞地”共享机制，实现“研发在外地、贡献算本土”的柔性引才用才模式。

(二)技能强企战略的实施路径

技能人才是企业人才队伍的重要组成部分，是推动技术创新和成果转化的基础力量。“十五五”时期，实施技能强企战略，加强技能人才队伍建设，是企业人才规划的重要组成部分。人社部等8部门联合印发的《关于推动技能强企工作的指导意见》为企业提供了系统指引。

一是构建产教评技能生态链：打造产教评技能生态链是技能强企战略的核心举措。这一生态链要求由“企业出岗位、出标准、出师傅，学校出学生、出教师、出教学资源，政府出政策、出服务、出管理”，形成以产业链链主企业、行业龙头企业等为主体，多类机构共同参与的协同体系。在实践中，企业可以依托产业链，联合高校、职业院校、培训机构等，组建技能人才培养联盟，共同制定培养标准、开发课程资源、开展师资交流，实现资源共享和优势互补。例如，一些地方推行的“跨企业培训中心”，就是由多家企业联合投资建设，为产业链上下游企业提供技能人才培养服务的创新模式。

二是持续推进中国特色学徒制：中国特色学徒制是融合校企资源、培养企业急需技能人才的有效模式。企业可以按需设立学徒岗位，对新招用职工、在岗职工和转岗职工进行学徒培养。值得注意的是，《意见》创新性地将签订半年以上实习协议的毕业年度高校毕业生纳入企业新型学徒范围，对毕业后与实习企业签订1年以上劳动合同的，从入职开始按规定予以补贴。这一政策为企业扩大了学徒选拔范围，有利于企业提前锁定和培养优秀青年技能人才。企业可以借此机会，与职业院校建立更紧密的合作关系，通过“招工招生一体、入企入校同步、企校双师联合、工学交替培养”的方式，规模化培养贴合岗位需求的技能人才。

三是加强数字技能人才培养：随着产业数字化进程加速，数字技能人才已成为各行各业的急需紧缺人才。企业应积极响应《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案》，支持企业数字人才培育。具体而言，可以聚焦大数据、人工智能、智能制造、集成电路、数据安全等领域，通过“智改数转”企业以订单、定制、定向、项目化培训等方式加强数字人才培养。对于数字领域的龙头企业，还可以参与开发国家职业标准、行业企业评价规范、教育培训资源，在行业标准制定中抢占先机。企业可以依托内部数字化部门或与外部机构合作，建设数字人才孵化器、产业园等，开展数字技术工程师培育项目和数字人才技能提升工作。

(一)AI赋能人力资源管理范式转型

随着人工智能技术的迅猛发展，AI正成为重构人力资源管理范式的核心驱动力。“十五五”时期，企业需要把握人工智能带来的历史性机遇，推动人力资源管理从数字化向智能化升级，实现价值创造方式的根本转变。

1、AI驱动人力资源管理智能化变革：人工智能正在深刻改变人力资源管理的各个环节，从人才招聘、学习发展到绩效管理、薪酬激励，都面临着智能化重构的可能性。AI技术将成为推动人力资源战略重构与企业高质量发展的核心引擎。对企业而言，需要充分认识到AI带来的不仅是工具升级，更是管理理念、组织形态和运营模式的全面变革。AI将重塑人才招聘、培训与绩效管理体系，为组织进化提供创新解决方案。因此，企业在制定“十五五”人才规划时，应当将AI赋能作为重要议题，系统规划人力资源管理的智能化转型路径。

2、AI在人力资源管理中的典型应用场景：AI技术在人力资源管理中的应用已从概念阶段步入实践阶段，在多个场景中展现出显著价值。例如在云南白药集团的人才招聘领域，AI可以通过简历智能解析、人岗智能匹配、AI面试等工具，提升招聘效率和质量；学习发展领域，AI可以根据员工能力画像和职业发展路径，智能推荐学习内容，实现“千人千面”的个性化培养；干部管理领域，AI可以通过数据分析能力，评估干部能力结构，识别优势与不足，为干部选拔培养提供数据支持；员工服务领域，AI智能助手可以解答员工咨询，办理日常事务，提升员工体验和服务效率。这些应用不仅提升了人力资源管理的效率，更重要的是通过数据驱动，增强了决策的科学性和精准性。

3、构建HR+AI赋能的人力资源管理体系：为了充分发挥AI在人力资源管理中的价值，企业需要构建支持AI赋能的基础体系。这包括：构建统一的数据底座，打通业务系统与人力资源系统的数据壁垒，形成完整的人才数据资产；建立AI工具集，根据企业管理实际，引入合适的AI技术和产品，避免盲目跟风；培养HR+AI的复合能力，通过培训、引进等方式，建设懂HR、懂数据、懂业务的复合型人才队伍。值得注意的是，AI赋能的人力资源管理并非完全“机器替代人工”，而是形成“人机协同”的新工作模式，其中AI负责标准化、重复性工作，HR则专注于战略规划、制度设计和情感互动等创造性工作。

(二)构建全球人才双循环格局

在全球化格局深度调整的背景下，“十五五”时期企业需要构建更具韧性和竞争力的全球人才战略，形成“以内循环强基、以外循环聚力、双循环融通”的全球人才双循环格局。

一是内循环强基,激活本土人才潜能：内循环是人才发展的根基，要求企业实施内部人才振兴计划，激活存量人才潜能。具体而言，企业可以通过系统性的培养体系、公平的晋升机制和富有竞争力的薪酬激励，充分释放内部人才的创新活力。例如，胜利油气井下作业中心通过“1423”培养工程和“1+13”实训基地网络，累计培养240余名青年技能骨干，138人破格晋升技师，40余人晋升高等级技师。在“十五五”时期，企业需要进一步加大对本土人才的培养力度，特别是关注青年人才的早期发展，为“85后”“90后”开通破格晋升、优先使用通道，打破成长壁垒。

二是外循环聚力，汇聚全球智力资源。外循环要求企业建设海外人才离岸创新基地，构建“全球大脑+本地转化”模式。企业可以通过设立海外研发中心、创新实验室等方式，嵌入全球创新网络，利用当地人才资源为企业创新服务。上海在张江高新区建设国家海外人才离岸创新创业基地，通过柔性引进方式吸引海外高层次人才。企业可以借鉴这一模式，通过项目合作、技术咨询、学术交流等灵活方式，建立不求所有、但求所用的柔性引才机制。值得注意的是，在当前国际环境下，企业需要更加注重引才策略，平衡好安全与开放的关系。

三是双循环融通，实现全球本地化价值创造。双循环融通是全球人才战略成功的关键，企业建立“人才飞地”共享机制，实现“研发在外地、贡献算本土”的模式。这意味着企业需要打破组织边界，建立开放、灵活的人才共享平台，让全球人才资源为企业发展服务。一些中国企业通过跨国并购，不仅获得了海外企业的技术和技术，还通过建立联合研发团队、实施人才交流计划等方式，实现了全球人才与本土人才的协同创新。在“十五五”时期，企业应当更加注重全球人才与本土人才的融合发展，避免“两张皮”现象，真正实现全球智慧的本地转化和价值创造。

(一)建立闭环管理体系

人才规划的成功不仅取决于方案设计的质量，更取决于规划实施的力度和精度。“十五五”时期，企业需要建立从规划制定到执行监控再到评估优化的闭环管理体系，确保人才规划真正落地生根、发挥实效。

一是规划落地机制，将战略性的规划转化为具体的行动计划是规划落地的第一步。企业应当将人才规划分解为年度工作计划和部门专项任务，明确时间表、路线图和责任人。某企业在发布“十五五”人才新政后，通过启动锻造一流铁军“三级推进”模式，确保政策有序实施。在规划落地过程中，企业需要建立跨部门协同机制，打破部门壁垒，形成人才工作的合力。特别是对于科技、技能等关键人才队伍的建设，往往需要人力资源部门与业务部门、技术部门的紧密合作，共同推进人才培养、评价、激励等各项工作。

二是动态监测评估，建立规划监测体系是确保规划有效实施的重要手段。企业可以借鉴“盘点-对标-构建-检验”的闭环管理路径，定期评估规划实施进展和效果。监测评估应当聚焦关键人才指标，如人才密度、人才质量、人才效能等，通过对标行业先进水平，识别存在的问题和差距。值得注意的是，监测评估不仅要关注结果指标，也要关注过程指标，如人才培养投入、人才项目进展等，实现对规划实施的全过程管理。对于国有企业而言，还可以借鉴国资委对中央企业人才工作的评估要求，建立与之衔接的内部评估体系。

三是迭代优化机制：根据评估结果和外部环境变化，及时调整优化规划内容和实施策略，是保持规划与时俱进的关键。企业应当建立规划回顾机制，按季度或年度对规划实施情况进行全面回顾，根据业务战略调整、技术变革趋势、人才市场变化等因素，及时优化人才规划的实施路径和具体举措。在“十五五”这一不确定性增强的时期，企业需要保持人才规划的灵活性和适应性，避免僵化执行带来的风险。例如，对于新兴技术领域的人才布局，可以采用“规划+敏捷”的方式，既有长期方向，又保留调整空间。

(二)打造数字驱动的人才规划平台

在数字化时代，打造数字驱动的人才规划平台，是提升人才管理精准度和效率的重要手段，也是“十五五”时期企业人才规划的技术基础。企业可以构建一体化HR数据平台：打通业务数据与人才数据，构建统一数据底座，是数字驱动人才规划的基础。企业应当整合现有的人力资源管理系统，建立覆盖全生命周期的人才数据资产，实现数据的标准化、集中化和可视化。在构建数据平台时，企业需要特别注意数据质量和数据安全，确保数据的准确性、完整性和安全性。与此同时，应当建立数据治理机制，明确数据责任和权限，确保数据的合规使用。 

一是可以应用AI与数据分析工具，引入AI算法和数据分析工具，提升人才规划的预测能力和精准程度，是数字驱动人才规划的核心。企业可以通过人才画像、流失预测、潜力评估等AI模型，实现从“事后分析”到“事前预测”的转变。例如，通过分析历史数据，建立关键人才流失预警模型，及时发现潜在风险并采取干预措施。在“十五五”时期，随着AI技术的进一步成熟，企业还可以探索生成式AI在人才规划中的应用，如自动生成人才分析报告、智能推荐规划方案等，进一步提升人才规划的智能化水平。

二是可以建立场景化应用体系，围绕人才规划的关键环节，开发场景化应用，是数字驱动人才规划的落脚点。企业可以从人才需求预测、人才供应链管理、人才效能分析等典型场景入手，开发针对性的应用工具，提升人才规划的可操作性和实用性。如通过人才需求预测模型，结合业务战略和行业趋势，预测未来人才需求的数量、结构和能力要求；通过人才供应链看板，实时监控关键岗位的人才储备和补给情况；通过人才效能分析工具，评估人才投入产出比，优化人才资源配置。这些场景化应用将数据能力转化为业务价值，是数字驱动人才规划成功的关键。

(三)强化组织保障与文化支撑

人才规划的实施离不开有力的组织保障和良好的文化氛围。“十五五”时期，企业需要进一步强化党对人才工作的领导，培育支持创新、宽容失败的组织文化，为人才规划实施提供坚强的组织和文化保障。

首先应健全党管人才领导体制：坚持和加强党管人才原则，是企业人才工作沿着正确方向前进的根本保证。“十五五”时期，企业应当进一步健全党管人才的领导体制和工作机制，将人才工作摆在企业发展的关键位置。具体而言，可以参照中央人才工作领导小组的模式，由企业主要负责人兼任人才工作领导小组组长，定期研究部署人才工作重大战略、重大政策和重大项目。与此同时，应当完善党委联系服务专家制度，建立领导干部直接联系高层次人才机制，听取意见建议，解决实际问题。对于国有企业而言，还需要落实《关于完善中国特色现代企业制度的意见》的要求，完善开放型的企业人才制度，健全企业与高校、科研院所科研人员双向流动机制。

其次是构建人才发展协同治理机制：人才工作涉及多个部门和业务单元，需要构建协同治理机制，形成齐抓共管的工作格局。HR应当明确各部门在人才工作中的职责边界，建立横向协同、纵向贯通的责任体系。一般情况下，人力资源部门负责人才规划的整体设计和统筹协调，业务部门负责本领域人才的具体培养和使用，技术部门则参与人才标准的制定和评价。此外，企业还可以借鉴“政产学研金服用”融合生态圈的理念，打破组织边界，构建多元化主体参与的人才治理网络。通过定期召开人才工作协调会议、设立专项工作小组等方式，加强部门间的沟通协作，确保人才规划的各项举措落地见效。

最后，培育鼓励创新宽容失败的组织文化：组织文化是人才发展的土壤，直接影响人才的创新活力和发展动力。“十五五”时期，企业应当着力培育鼓励创新、宽容失败的组织文化，为人才大胆探索、勇于创新提供心理安全感。具体而言，可以通过设立创新基金、容错机制等方式，鼓励人才尝试新方法、探索新技术，即使失败也能获得基本保障和尊重。例如，一些企业推行的“创新失败表彰会”，就是对虽然失败但富有价值的创新尝试给予认可，保护人才的创新热情。与此同时，企业应当弘扬工匠精神、劳模精神，通过技能竞赛、评优表彰等方式，营造尊重知识、尊重技能的文化氛围。在“十五五”期间，随着年轻一代逐渐成为职场主力，企业还需要关注年轻人才的文化需求，构建更加开放、平等、包容的组织氛围，激发各类人才的创造活力。