十五五人力规划

模块	内容
客户/企业名称	集团公司（某省属国有综合型投资类集团公司，2014年入围中国企业500强）
行业/领域	国有投资/能源/新能源/金融/基建
项目名称/服务类型	人力资源规划咨询
项目背景	主营板块围绕能源、新能源、金融、公共服务、基础设施建设等方面，目前拥有分子公司95家。随着企业快速扩张，业务板块由单一的能源业务向多元方向发展，人才数量、质量和结构无法满足企业飞速发展，出现了人员能力与业务历史不匹配的现象。
解决方案/服务内容	通过集团人力资源战略规划咨询，从战略和环境两个维度出发：人力资源需求分析（需求预测模型、供需预测、细分差距分析）；人力资源总体规划（总量规划、质量规划、结构规划、队伍建设规划、业务计划等）；人力资源结构优化目标（管理体制改革计划、人员调配补充计划、素质提升计划、退休解聘计划）
项目规模/周期	覆盖95家分子公司，制订了集团人员的五年规划
成果/效果	重新梳理了集团人才队伍，明晰了集团人员与战略不相匹配的问题；根据集团战略发展需要，制订了集团人员的五年规划，进行有前瞻性的配置，形成有梯度的人才规划措施；并制定人才激励规划，有效激发员工工作动力，保障企业战略的实现

 

十五五人力资源规划怎么做？

 

“十五五”人力资源规划，是当前省属国企面临的一项核心战略任务。2026年2月，国务院国资委召开中央企业人才工作暨教育培训工作部署会，明确提出要“高质量编制实施‘十五五’人才规划，改进人才教育培养体系，分类抓好管理人才、科技人才、技能人才培养工程，建立人才友好的企业生态”。这不仅是政策要求，更是企业在新周期中赢得竞争主动的关键抓手。

但很多企业面对“十五五”规划时感到困惑——照搬“十四五”的模板似乎不对，但又不知道新规划应该长什么样。以下，是卓能顾问对省属国企“十五五”人力资源规划编制的系统思考。

 

一、理解“十五五”的特殊性：这次不一样

“十五五”人力资源规划的特殊之处，在于它叠加了多重变革力量：

第一，战略语境的转变。 “十五五”规划与新一轮国企改革起点一致。不同于过往以规模扩张为核心的改革逻辑，本轮改革聚焦国有资本价值重塑、核心竞争力锻造、新质生产力培育。人力资源改革已成为本轮国企改革的核心突破口与落地抓手。

第二，人才理念的升级。 “十五五”规划将“十四五”规划中“人力资源丰富”的表述调整为“彰显丰富人才资源优势”。从“人力”到“人才”，一字之差，是国家人才发展战略从“规模扩张”到“质量提升”的标志性转变。人才从“成本要素”被重新定位为“核心战略资产”。国务院国资委也明确提出要坚持“投资于物”和“投资于人”紧密结合。

第三，三项制度改革进入硬性考核阶段。 劳动、人事、分配“三项制度”改革不再是可选动作，而是贯穿2026至2029年的硬性考核任务。人力资源部门需要彻底告别传统后勤保障、行政服务的后台定位，升级为支撑企业战略转型、产业升级、科技创新的核心引擎。

第四，AI与数字化的深度渗透。 人工智能已从技术工具升级为决定企业核心竞争力的战略变量。人才培养与数字化转型紧密结合，体现出“十五五”期间对复合型人才的迫切需求。

 

二、规划的起点：先理解“人力资源规划”的真正含义

在做规划之前，先理解这次规划与以往有什么本质不同。

过去的人力资源规划，往往是“统计报表思维”——盘一盘现有人员存量、算一算自然减员、推一推进人计划。 这种规划看起来数据详实，但本质上只是在“描述现状”，而不是在“谋划未来”。

“十五五”人力资源规划，应该是“作战地图思维”。 它清晰地标出：我们要攻占的“高地”在哪里？我们目前的“兵力部署”如何？缺口在哪里？补给线怎么建？谁来指挥？

规划编制的第一性原理是 “适度超前” ——人才布局必须走在业务布局的前面。新赛道尚未成型、产业升级尚在规划，关键能力需要前置培养。倘若等到项目落地再去招人，就已经晚了。

从“人力”到“人才”的转变，意味着人力资源部门需要从“成本中心”向“价值创造中心”转型，将工作重心从“管理人力”转向“经营人才” 。

 

三、规划的输入：需要理清哪些前提条件？

人力资源规划不是凭空设计的，它有一系列前置输入需要厘清：

1. 战略输入：战略需要什么样的人才？

人力资源规划的直接输入是企业“十五五”战略规划。战略确定了业务方向、发展节奏和关键任务，这些决定了人才需求的“质”与“量”。因此，规划必须回答：新战略下，哪些岗位会成为关键岗位？现有的人才结构能否支撑新业务？哪些能力缺口最紧迫？

越来越多的企业开始搭建跨部门协同机制，打通人力、研发、生产、风控、市场等业务端口，让人才规划紧密对接产业布局清单与技术攻关任务，形成业务需求牵引人才配置、人才能力支撑产业升级的闭环。

2. 政策输入：上级要求什么？

省属国企的人力资源规划必须与国家和省级人才战略对齐。国务院国资委要求分类抓好管理人才、科技人才、技能人才三类人才培养工程。云南省“十五五”规划也明确提出要坚持就业优先导向，实施稳岗扩容提质行动。这些政策导向是规划的“硬约束”。

3. 现状输入：我们现在有什么？

在规划未来之前，必须先搞清楚现状。这包括：现有人员的数量、结构、质量；关键岗位的满编率和胜任率；人才的流动率与流失方向；与行业标杆的差距等。云南省能源投资集团的做法是：“系统盘点集团人力资源现状，科学评估组织能力，对标分析人均效能和结构，找准集团人力资源管理面临的关键问题”。

4. 环境输入：外部市场能提供什么？

劳动力市场的供给状况、行业薪酬水平、区域人才竞争态势等，都是规划必须考虑的外部变量。

 

四、规划的核心内容：五大模块

“十五五”人力资源规划的核心内容，可以归纳为五大模块：

模块一：人才总量与结构规划（定量部分）

核心任务是回答：未来五年，我们需要多少人？什么结构？

具体工作包括：

• 需求预测：基于战略目标和业务规划，预测未来五年各业务板块、各岗位序列的人才需求量

• 供给分析：盘点现有人才存量，预测未来五年的自然减员（退休、流失等）

• 缺口测算：需求减去供给，得出各序列、各层级的净缺口

• 结构优化：在总量之外，还要关注年龄结构、学历结构、专业结构、层级结构的合理性

模块二：三支人才队伍建设规划（提质部分）

国务院国资委明确要求分类抓好管理人才、科技人才、技能人才三类人才培养工程。这三类人才的培养路径、评价标准和激励方式各不相同，需要差异化设计：

• 管理人才：优化选拔任用与评价机制，完善薪酬激励体系，注重年轻干部培养

• 科技人才：做好科技人才引进与培养，工资总额增量优先用于科技人才激励

• 高技能人才：建立体现技能要素价值的分配制度，实行岗位薪酬与岗位价值、技能等级双挂钩

模块三：人才引进与配置规划（增量部分）

核心任务是回答：缺口从哪里补？如何补？

具体工作包括：

• 外部招聘：明确招聘的渠道、标准、节奏和预算

• 内部流动：设计内部人才市场机制，促进人才在集团内部的有序流动

• 柔性引才：探索兼职、客座、顾问、定期服务、合作开发等方式

模块四：人才管理机制改革规划（制度部分）

“十五五”期间，三项制度改革是贯穿始终的硬性任务。规划需要明确：

• 用工市场化：推行公开招聘、竞争上岗

• 薪酬分配改革：强化收入分配向生产一线、苦脏累险岗位和核心人才倾斜

• 考核激励：健全考核激励与末等调整、不胜任退出机制

• 中长期激励：探索项目跟投、超额利润分享等机制

模块五：人才生态建设规划（环境部分）

国务院国资委强调要“建立人才友好的企业生态”。规划需要思考：如何让人才“心情舒畅地干出一番事业”？如何让人才“有位、吃香”？这涉及企业文化、工作环境、发展空间、生活保障等多个维度。

 

五、规划的编制流程：五步法

结合省属国企的实践，“十五五”人力资源规划的编制通常遵循以下五个步骤：

第一步：前期准备与诊断

组建规划编制工作组，明确分工与时间表。同时启动全面的现状诊断——包括人才盘点、组织效能分析、行业对标等。云南省能源投资集团在规划启动时，由项目团队负责人聚焦政策解读、案例辅导、项目计划、实操经验等方面，围绕“为什么、是什么、怎么干”三个角度对项目实施的核心思路进行全面解读。

第二步：战略解码与需求分析

将“十五五”战略规划中的目标逐层解码，转化为具体的人才需求。这一步骤的关键是：不让“战略”和“人力”两张皮。需要各业务板块深度参与，确保人才需求与业务需求精准对齐。

第三步：规划编制与方案设计

基于诊断结果和需求分析，编制人力资源规划的草案。草案应包含：总体目标、分项目标、核心举措、实施路径、保障机制等。规划编制需履行必要的程序——前期研究、编制起草、专家论证、衔接沟通、内部决策。

第四步：征求意见与论证完善

规划草案形成后，应在集团内部广泛征求意见——包括各业务板块、各子公司、不同层级的管理者和员工代表。必要时可邀请外部专家参与论证，确保规划的科学性和可行性。

第五步：审批发布与宣贯落地

规划经内部决策程序审批通过后，正式发布。发布不是终点，而是起点——需要配套的宣贯、培训和执行机制，确保规划从“纸面”走向“地面”。

 

六、几个关键机制

在规划编制中，有几个机制需要特别关注：

1. 战略-人才双维解码机制

将战略目标转化为具体的人才配置标准。例如，研发投入强度与企业硕博人才占比挂钩；国际化业务收入占比与企业具备海外工作经验的人才占比挂钩；新质生产力领域营收占比增长的企业，相关领域人才储备应提前布局。

2. 末等调整与不胜任退出机制

“十五五”人力资源规划需要嵌入末等调整与不胜任退出机制。人力资源规划的首要步骤是精准识别内外部环境变化对人才供需结构的影响，末等调整机制也需要以此为起点，明确优化的方向与优先级。

3. 人才规划与产业布局的协同机制

人才规划不能由人力资源部门独立编制。需要打通人力、研发、生产、风控、市场等业务端口，让人才规划紧密对接产业布局清单与技术攻关任务。

4. 动态调整与评估机制

规划不是“写一次管五年”。需要建立年度评估、中期调整的机制，根据外部环境变化和战略执行情况，动态优化规划内容。

 

七、卓能的服务方式

在“十五五”人力资源规划咨询中，卓能的角色是 “陪伴者”和“赋能者” ，而非“代笔者”。我们不替客户“写”规划，而是陪伴客户完成以下工作：

1. 诊断导入：通过人才盘点、组织诊断、行业对标，帮助客户看清人才现状与战略需求之间的差距

2. 框架设计：提供“十五五”人力资源规划的完整框架与方法论

3. 过程引导：在规划编制的关键节点引导客户深度参与和共识达成

4. 能力转移：通过联合工作、专题培训，将方法论转移给客户的内部团队

总结

回顾“十五五”人力资源规划的整个逻辑，可用一条清晰的路径概括：

战略解码 → 现状诊断 → 需求预测 → 结构规划 → 三支队伍建设 → 机制改革 → 生态建设 → 动态评估

德鲁克在《管理的实践》中强调：“人力资源是组织中唯一具有能动性的资源。” 人力资源规划的价值，不在于文本的厚度，而在于三个问题的答案：

是否与战略对齐？是否可落地执行？是否能持续迭代？

如果这三个答案都是肯定的，人力资源规划就不是一份文件，而是一张指引企业穿越周期、持续生长的 “人才作战地图” 。