十五五战略规划

一家集团型省属国企的战略规划之道

——以“十五五”编制为场景，从战略到执行的层层递进

省属国企的战略规划，从来不是一份文本的“编写”，而是一场关于方向、资源与能力的系统重构。当前，正值国企改革深化提升行动收官与“十五五”规划编制的关键交汇期。国务院国资委明确要求，要深刻理解推进国有经济布局优化和结构调整的战略部署，聚焦主责主业，立足实体经济。云南省也在系统总结“十四五”落实情况，科学谋划“十五五”发展规划。

在这样的背景下，一家集团型省属国企的战略规划，应当遵循怎样的逻辑？从战略到执行，如何层层递进？以下，是卓能顾问的思考框架。

一、起点：战略规划不是“写出来的”，是“问出来的”
很多企业的战略规划，是从“写一份规划”开始的——成立编写组、收集材料、起草文本、上报审批。这个顺序是错的。

德鲁克说，目标必须源于企业的使命。对省属国企而言，使命不是一句口号，而是回答三个问题：

这家企业为什么存在？ ——它在全省经济格局中承担什么功能？服务什么战略？

这家企业要往哪里去？ ——基于主责主业，未来五年的方向是什么？

这家企业凭什么能去？ ——现有的资源、能力、机制是否支撑？缺口在哪里？

这三个问题，必须在规划“动笔”之前，由企业核心管理层反复讨论、达成共识。规划的本质，是共识的文本化，而不是文本的共识化。

二、从战略到执行：四层递进框架
德鲁克的目标管理强调，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作” 。这意味着，战略规划必须完成从“宏观意图”到“微观行动”的层层解码。

我们将这一过程分解为四个层次：

第一层：战略意图层——回答“我们要成为什么”

这是规划的“顶层设计”。核心产出是一份清晰的企业愿景与使命陈述，明确企业在全省产业版图中的定位、核心功能与战略目标。

关键动作：

承接上位规划：对接省属国资国企发展总体规划及行业规划

明确主责主业：依据核定的主责主业和功能分类，聚焦核心赛道

确定战略目标：质的有效提升和量的合理增长

前瞻布局：围绕新兴产业和未来产业，谋划一批战略性、基础性重点项目

第二层：业务设计层——回答“我们如何实现”

战略意图需要转化为具体的业务布局。这一层回答的是：我们的业务组合是什么？每个板块的定位、目标、路径是什么？资源如何配置？

关键动作：

业务板块梳理：现有业务如何优化？新业务如何培育？哪些业务需要退出？

商业模式设计：每个业务板块如何创造价值、如何盈利？

资源配置计划：资本、人才、技术如何向核心业务集中？

风险识别与应对：重大风险有哪些？如何防范？

第三层：组织能力层——回答“我们凭什么能做成”

战略再清晰，如果组织能力跟不上，就是空中楼阁。这一层回答的是：我们需要什么样的组织、什么样的人、什么样的机制来支撑战略？

关键动作：

组织架构优化：管控模式是否适配战略？总部与子公司权责如何划分？

人才队伍建设：关键岗位需要什么样的人？现有队伍缺口多大？

机制体制改革：市场化经营机制、激励约束机制如何适配战略？

数字化转型：数字技术如何赋能管理与业务？

第四层：行动落地层——回答“我们每天做什么”

这是战略规划的“最后一公里”。需要将战略目标层层分解，直到每一个部门、每一个岗位都清楚“我的工作如何支撑公司战略”。

关键动作：

战略解码：将年度目标分解为各部门、各子公司的关键任务与考核指标

年度经营计划：将战略规划转化为可执行的年度工作计划

预算与绩效对齐：资源配置与绩效考核必须与战略目标直接挂钩

动态复盘机制：季度/半年度的战略复盘与调整

三、四个关键原则
在上述框架之外，还有四条原则贯穿始终：

1. 坚持党的领导是“根”和“魂”

省属国企的战略规划，必须把坚持党的领导、加强党的建设贯穿全过程。这不是形式要求，而是确保战略方向与国家意志、省委省政府部署保持一致的制度保障。

2. 战略是“舍弃”的艺术

德鲁克提醒我们，规划开始于舍弃过去，要把这种舍弃作为实现未来目标所做的系统努力的一部分。对省属国企而言，这意味着要敢于退出非主业、低效无效资产，集中资源于核心功能与战略方向。

3. 程序正义保障规划质量

依据各省制定的《省属企业发展规划管理办法》等规范，企业应当履行前期研究、编制起草、专家论证、衔接沟通、内部决策等程序。程序不是形式，而是确保规划经得起推敲的制度保障。

4. 规划是“活”的，不是“死”的

规划的价值不在于文本本身，而在于它能否指导日常决策。因此，必须建立规划的执行、评估与动态调整机制。年度经营计划、季度复盘、中期评估，都是让规划“活”起来的关键抓手。