某旅游集团薪酬改革咨询

薪酬体系怎么设计？

薪酬体系，是战略、组织、绩效的最终落脚点。战略定了方向，组织明确了分工，绩效衡量了贡献——但如果没有薪酬体系把这一切转化为员工可感知的回报，前面的努力都会在“最后一公里”衰减。

很多国企的薪酬管理之所以陷入困境，不是因为没有发钱，而是因为发钱的方式与战略脱节、与贡献脱钩、与市场脱轨。德鲁克提醒我们：“薪酬必须反映贡献，而不是反映职位。” 但现实中，太多企业的薪酬仍然在反映职位、反映资历、反映关系，而不是反映贡献。

以下，是卓能顾问在企业薪酬体系设计咨询中的系统框架。

一、设计前提：理解“工资总额”的决定机制

国企的薪酬设计，不能脱离“工资总额”这个硬约束。工资总额不是企业“想发多少发多少”，而是有一套明确的决定机制。

当前国企工资总额管理的核心原则是 “一适应两挂钩” ——建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。具体而言：

• 一适应：工资水平与劳动力市场基本适应。这意味着在设计薪酬水平时，不能闭门造车，必须参考市场薪酬数据。

• 两挂钩：工资总额与企业经济效益挂钩、与劳动生产率挂钩。效益增、工资增；效益降、工资降——这是刚性原则。

此外，国资委对省属国企的考核也在持续深化。2025年，国资国企实施“一利五率”和增加值考核管理，总要求是“一稳二增四提升”——资产负债率保持稳定，增加值、利润总额稳定增长，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率同比提升。这些指标直接影响工资总额的核定空间，是薪酬设计必须对齐的“上游变量”。

对薪酬设计者的启示是：薪酬体系设计不是从“岗位”开始的，而是从“工资总额”开始的。先搞清楚“总盘子有多大、怎么决定”，再谈“怎么分”。

二、设计起点：岗位价值评估

薪酬体系设计的第一步，不是“定工资”，而是“评岗位”。岗位价值评估是薪酬管理体系的基石。

省属国企在岗位价值评估中，常见的问题是：岗位等级主要依据“行政级别”或“历史沿革”，而不是岗位本身对战略的贡献。这导致两个后果：一是“官本位”导向，大家挤破头想升“长”；二是关键岗位的价值被低估，留不住人。

解决之道是：建立以岗位价值为核心的职级体系。

具体操作分为五步：

1. 岗位梳理：对集团总部及下属企业的所有岗位进行全面梳理，明确每个岗位的职责、任职资格和产出要求。

2. 选取评估要素：选择与战略高度相关的评估维度——通常包括：岗位对战略的影响程度、决策的复杂性与风险、所需知识与技能、管理的幅度与难度等。

3. 评估打分：采用因素比较法或岗位评分法，由跨部门评估小组对每个岗位进行客观评分。

4. 划分职级：根据评估得分，将岗位划分为若干职级（如：集团高管层、总部部门正职、总部部门副职、高级经理、经理、主管、专员等），每个职级对应一个薪酬宽带。

5. 动态更新：随着战略调整和组织架构变化，定期（通常每年）对岗位价值进行复审和调整。

关键原则：“以岗定薪，按岗付酬” ——薪酬水平由岗位价值决定，而不是由“这个人是谁”决定。同岗同酬、同绩同酬。

三、薪酬结构设计：三个核心单元

省属国企的薪酬结构，通常由三个核心单元构成：

1. 基本薪酬（固定部分）

基本薪酬保障员工的基本生活需求，体现岗位价值。它的设计依据是：岗位价值评估结果、市场薪酬对标数据、企业的支付能力。

设计要点：

• 基本薪酬应体现岗位价值差异——高价值岗位的基本薪酬应高于低价值岗位。

• 基本薪酬不应过高（否则会削弱激励功能），也不应过低（否则会影响基本生活保障和队伍稳定）。

• 建议基本薪酬占总薪酬的比例：管理层30-40%、中层40-50%、基层50-60%。

2. 绩效薪酬（浮动部分）

绩效薪酬与个人和组织的业绩贡献挂钩，是体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的核心机制。

设计要点：

• 绩效薪酬的占比应随岗位层级的升高而增加。经理层薪酬中浮动部分占比最高可达70%；一般员工的浮动部分建议占30-50%。

• 绩效薪酬的发放应以《绩效体系》的考核结果为依据，避免“轮流坐庄”或“平均主义”。

• 考核结果应强制分布，拉开差距。有企业总部人员因考核被调整或退出比例达3%。

3. 专项激励（超额/特别部分）

专项激励用于奖励超额贡献或特殊贡献，是薪酬体系的“弹性空间”。

常见形式包括：

• 超额利润分享：在完成既定利润目标后，对超额部分按比例提取奖励。

• 项目奖金：对重大项目（如并购、重大技改、重点工程）的完成给予专项奖励。

• 创新奖励：对科技创新、管理创新、模式创新给予专项激励。

三类薪酬的比例关系，应随岗位层级变化：

浮动部分比例越高，激励性越强，但也要考虑岗位的“可控性”——岗位对业绩的影响越大，浮动比例应越高。

四、差异化策略：三类人员的分类设计

省属国企的薪酬改革，不能“一刀切”。不同类型的人员，应有不同的薪酬策略。当前国企薪酬改革的总体导向是 “限高、扩中、提低” ，同时做到 “规范、激励、倾斜” ：

1. 高管人员：严格规范，强化契约

高管薪酬的核心是 “任期制与契约化管理” 。

• 基本年薪差异化确定，避免“一刀切”核定。

• 绩效年薪与经营业绩深度捆绑，不再按固定比例发放。

• 山东省属企业已有161名经理层成员因考核未达标退出原岗位，真正实现“能上能下”。

• 副职的绩效年薪应与个人考核得分及团队平均得分双挂钩。

2. 核心骨干与高技能人才：倾斜激励，市场对标

核心骨干和技能人才是企业的“关键少数”，薪酬策略应是 “向市场看齐、向贡献倾斜” 。

• 建立体现技能要素价值的分配制度，实行岗位薪酬与岗位价值、技能等级双挂钩。

• 特级技师、首席技师的薪酬标准应不低于本企业的中高级管理人员。

• 设立技能人才专项津贴、创新创造奖励。

• 探索实行中长期激励，包括股权期权、项目分红等。

• 工资总额增量应向技能人才倾斜，高技能人才平均工资增长应不低于相应层级的专业技术人员和管理人员。

3. 一线苦脏险累岗位：倾斜保障，缩小差距

一线岗位的薪酬策略应是 “保障基本、缩小差距、体现尊重” 。

• 对生产一线艰苦技能岗位设置艰苦岗位津贴。

• 稳步提高基层职工薪酬水平。

• 通过“提低”缩小内部薪酬差距，增强公平感和归属感。

•  

五、运行机制：让薪酬体系“活起来”

薪酬体系设计得再好，如果运行机制跟不上，也会变成“纸面薪酬”。一套健康的薪酬运行机制，需要做到以下几点：

1. 年度薪酬预算与总额管理

每年年初，基于工资总额决定机制和年度经营目标，编制薪酬预算。预算需明确：总额上限、各层级/各部门的分配比例、调薪幅度等。

2. 定期市场对标

每1-2年进行一次市场薪酬调研，了解同行业、同区域、同规模企业的薪酬水平，作为调整薪酬策略的依据。

3. 薪酬调整机制

建立与绩效挂钩的年度调薪机制——绩效优秀的员工调薪幅度应显著高于绩效一般的员工。同时，根据岗位价值变化、市场变化进行结构性调整。

4. 薪酬沟通与透明度

薪酬制度的逻辑应向员工清晰传达——不是为了“保密”，而是为了“理解”。当员工理解“为什么我的薪酬是这样定的”、“我怎么做才能提高薪酬”，薪酬的激励作用才能真正发挥。

六、常见误区与风险

在实践中，以下误区最需警惕：

1. 将“薪酬改革”等同于“涨工资” 。薪酬改革的核心是“调结构、建机制”，而不是“普调工资”。改革的目的是让薪酬与贡献挂钩、与战略对齐，而不是简单地多发钱。

2. 岗位价值评估流于形式。有些企业的岗位价值评估，最后变成了“按现有级别打分”——评估只是对现状的确认，而不是对战略需求的重新审视。岗位价值评估的起点应该是“战略需要什么样的组织”，而不是“我们现在有什么样的岗位”。

3. 绩效与薪酬“两张皮” 。绩效考了高分，薪酬却没有拉开差距——这是薪酬体系失效的最常见表现。考核结果必须刚性应用于薪酬分配，否则考核就是形式主义。

4. 忽视“薪酬文化”的建设。薪酬制度不只是“分钱规则”，更是一种文化信号——你鼓励什么、倡导什么、奖励什么。如果制度鼓励短期行为，员工就会追逐短期利益；如果制度鼓励协同，员工就会主动协作。薪酬制度的设计，本质上是在设计一种行为导向。

总结

回顾薪酬体系设计的整个逻辑，可概括为一条清晰的路径：

出发点不是“发多少钱”，而是“总盘子有多大” ——先理解工资总额决定机制。

核心不是“怎么算”，而是“岗位值多少” ——先做岗位价值评估。

关键不是“分均匀”，而是“与贡献挂钩” ——绩效薪酬要拉开差距。

难点不是“定制度”，而是“让制度活起来” ——运行机制比文本更重要。

德鲁克说：“管理的最终检验是绩效。” 薪酬体系的最终检验也是一样——不是看制度是否完整、流程是否规范，而是看企业是否因为这套体系而更有活力、更能吸引和留住关键人才、更能推动战略目标的实现。

这也是卓能顾问在薪酬体系咨询中的角色定位——我们不替客户“定工资”，而是陪客户完成从“战略对齐”到“岗位评估”到“结构设计”到“运行机制”的系统思考，让薪酬管理真正成为驱动战略落地的价值引擎。